(منح التقدير للآخرين هو شيء رائع؛ إنه يجعل أفضل ما يملكه الآخرون ملكًا لك أيضًا).فولتير.
يحكي زيج زيجلار أحد رواد التنمية البشرية في العالم قصة وقعت له شخصيًّا، يقول:
(منذ عدة سنوات مضت، جرحت ركبتي وأنا ألعب البولنج، ولهذا أصبحت أعاني من صعوبة في الحركة لعدة أيام، وفي الليلة التالية لهذا الحادث كنت ألقي حديثًا في مدينة أوماها بولاية نبراسكا.
وبعد أن تم تقديمي للجماهير أخذت أعرج على خشبة المسرح، ووضع رئيس الاحتفال الميكروفون أمامي، وحينئذٍ كان يمكنني أن أسمع بكل وضوح أفكار الجماهير وهم يقولون: انظروا كيف يعرج زيج! إنه مجروح ولكنه سيقدم أفضل ما عنده من أداء، لقد كنت أعرف أنني أتمتع بتعاطف هؤلاء الحضور وبانتباههم التام.
وعلى مدار الساعة التي تلت ذلك، كنت أقوم وأجلس وأنحني وأجلس القرفصاء وأخاطب الجماهير وأتحرك هنا وهناك، والمهم أنني كنت لا أشعر بأي ألم في ركبتي وكنت أتحرك دون أن أعرج، ولكن في اللحظة التي وضعت فيها الميكروفون جانبًا، وأخذت طريقي للنزول عن خشبة المسرح، انهارت ركبتي ووقعت أرضًا).
إذًا هو الحافز، جعل من زيج زيجلار يتخطى متاعبه، ويتغلب على آلامه، لقد كان حافز إفادة الناس مسيطرًا عليه، وهكذا يصنع الحافز المستحيل.
أول الطريق:
ما هو التحفيز؟ سؤال لابد أن نجيب عليه ـ عزيزي القارئ ـ قبل الانطلاق في رحلة التحفيز الفعال، وهو ببساطة أي قول أو فعل يصل بأتباعك إلى حالة من الشغف والسعادة والإقبال على الأعمال وإنجاز الأهداف، وذلك من خلال مجموعة من الدوافع التي تحثنا على عمل شيء ما.
ومن ثم فإن القائد الناجح هو القادر على إيجاد تلك الدوافع عند أتباعه أو على الأقل تذكيرهم بها، ومن ثم تحفيزهم من أجل إتقان وسرعة إنجاز الأهداف.
شرط بشرط:
ولكن هل عملية التحفيز مؤقتة أم مستمرة؟ وهذه من الأمور التي اختلف عليها البشر؛ فهناك فريق يرى عملية التحفيز ما هي إلا شرارة ما تلبث أن تضيء حتى تنطفئ، بينما يرى آخرون أنها عملية قد تستمر لوقت طويل.
ونحن نرى أن عملية التحفيز عملية مستمرة، ولكن بشرط أن يكون التحفيز مبنيًّا على أساس من ثقة القائد بأتباعه؛ فلن تنفع كلمات التحميس الجوفاء، ولن تحدث أثرها إلا أن خرجت وكلها ثقة بالآخرين، فكما يقول لو تسو: (إن الذي لا يضع ثقته في الآخرين؛ لن يجدهم أبدًا أهلًا للثقة).
فالقائد الذي لا يثق بأتباعه، سيظل كاهله مثقلًا بكل المهام، وسوف يفتقد جميع أتباعه الحماسة والتحفيز الكافيين لإنجاز المهام وتحقيق الأهداف.
المفتاح المناسب:
يختلف الناس في طريقتهم للاستجابة للتحفيز, فمنهم من يؤثر فيه المكافآت، ومنهم من يؤثر فيه التقدير والمدح، ولذا؛ فلابد من إيجاد بيئة محفزة لكل أنواع البشر على اختلافاتهم، ولذا؛ يرى الدكتور طارق السويدان أن (طبيعة الأفراد تتفاوت من حيث استجابتهم إلى العوامل التي تؤثر على حافزيتهم أو دافعيتهم للعمل، من فرد لآخر، ومن مؤسسة لأخرى … فالقيادة هي: تحريك الناس نحو الهدف، والقائد الفعال من يحسن عملية التحريك، باستعمال المفتاح المناسب للأتباع).
ويصف الدكتور سيد الهواري روشتة سريعة يوضح فيها دور القائد الفعال في التحفيز حيث تصبح الفكرة المسيطرة عليه هي: (كيفية نسج حاجات الناس ورغباتهم بمتطلبات العمل، أو باختصار كيفية ربط مصلحة الناس بمصلحة العمل ربطًا عضويًا، ربطًا في شكل نسيج عضوي قوى).
أنواع التحفيز:
فكما أن الأبواب المختلفة لا تفتح بمفتاح واحد، فكذلك أنماط البشر المختلفة لا تحفز بطريقة وحيدة، ومن هنا تعددت أنواع التحفيز، ومنها:
1. الحوافز المادية:
وتشمل الحوافز المادية المكافآت, وزيادة الأجور والرواتب, والمشاركة في الأرباح، ومنح نسبة من المبيعات أو الأرباح، والترقيات الوظيفية، والمناصب الإدارية، وغيرها.
2. الحوافز المعنوية:
3. وتشمل خطابات الشكر، والمشاركة في القرارات الإدارية، والثناء والمديح، وشهادات التفوق والتميز، وغيرها، وقبل الحديث عن التحفيز المعنوي، لابد أن نلقي نظرة على الحاجات الإنسانية التي يتوقف التحفيز الجيد على إشباعها:
الحاجات الفسيولوجية:
1. كالحاجة للطعام، والماء، والنوم
2. حاجات الأمان: مثل الشعور بالأمان النفسي، والمعنوي، وكذلك المادي، كاستقرار الفرد في عمله، وانتظام دخله، وتأمين مستقبله.
3. الحاجات الاجتماعية: كحاجة الفرد إلى الانتماء إلى جماعة وأصدقاء، يبادلونه الود والحب.
4. حاجات التقدير: شعور الفرد بالتقدير والاحترام من قبل الآخرين، أو التقدير الذاتي.
5. حاجات تحقيق الذات: انطلاق الفرد بقدراته، ومواهبه ورغباته، إلى آفاق تتيح له أن يكون ما تمكنه منه استعداداته أن يكون.
فلك أن تتأمل في أهمية تقدير الشخص وخطورته، فبتقديرك للشخص تكون قد أشبعت حاجة نفسية أساسية فيه، وبالتالي؛ تكون قد وصلت إلى أعماق قلبه، ولب فؤاده).
ومن ثم يصبح دور القائد هو ربط ما يجب على أتباعه إنجازه بما يشبع حاجاتهم الإنسانية؛ وهكذا يمكن للقادة الاستفادة بقوة من مبادئ نظرية ماسلو في دفع أتباعهم نحو الأهداف؛ من خلال تعرفهم على احتياجات الأفراد ودرجة إشباعها، والتركيز على الحاجات غير المشبعة.
لكل عصر محفزاته:
لاشك أن الأفراد يختلفون باختلاف الأزمنة والعصور, ولا ريب بأن أتباع القرن ال21 يختلفون عن أتباع القرن الماضي, ولذا؛ يعدد كين بلانشارد مجموعة من الحوافز التي تذكي همم البشر في القرن الحادي والعشرين، ومن أهمها ما يلي:
ü ما يأتي مباشرة من القادة: لأن الأتباع يقدرون كثيرًا قيمة التقدير الذي يأتي مباشرة من قادتهم.
ü ما يتوقف على الأداء: يريد الأتباع دائمًا تقدير جهودهم في أداء مهامهم، ولهذا تستند الحوافز شديدة الفاعلية على إنجاز الأهداف.
أهمية التحفيز المعنوي:
1. بلا حدود:
إن التحفيز من خلال التقدير له من الأثر البالغ ما يفوق التوقعات، يقول كوزس وبوسنر: (إن التقدير اللفظي للأداء أمام زملاء الفرد والمكافآت الملموسة مثل: الشهادات، والمعلقات، والهدايا الظاهرة الآخرى لها من القوة ما ليس له حدود).
2. ارتفاع الرضا عن المهام والأعمال:
يؤدي التحفيز المعنوي إلى مستويات عالية من الرضا, يقول كوزس وبوسنر متحدثًا عن المكافآت المعنوية: (وهذه المكافآت تمثل أهمية أكثر من الراتب والمنافع المادية؛ لزيادة الرضا والالتزام والمحافظة والأداء، وتكون غالبًا إيماءة شخصية بسيطة ومع ذلك فهي أكثر المكافآت قوة، من الحقيقي أن المال يجعل الناس يقومون بالعمل، ولكنه لا يكفي ليجعلهم يقومون بعمل جيد).
3. ارتفاع الأداء:
يؤدي التحفيز اللفظي إلى ارتفاع الأداء, يقول روبين سبكيو لاند: (فإمطارهم ـ أي الأتباع ـ بكلمات المديح والتشجيع وحتى المصافحة باليد أو العناق يمكن أن تزيد من أدائهم؛ إن الكلمات البسيطة مثل: (شكرًا) أو (عمل رائع) يمكن أن يكون لها أثر كبير).
المحاذير الأربع:
هناك محاذير ومعوقات أربع يمكن أن يقع فيها بعض القادة، ومن ثم فقد تؤثر على أداء الموظفين، ومن ذلك ما يلي:
1. عدم التقدير:
فقد يكون سببًا في أن تخلف أتباعك عن أداء مهامهم, (فقد أثبتت إحدى الدراسات في الولايات المتحدة، أن 46% ممكن تركوا أعمالهم كانت بسبب عدم شعوهم بالتقدير).
ولذا يوصي كين بلانشارد في كتابه (الإدارة المبتدئين)، فيقول: (لا ينبغي أبدًا أن تمنعك مشغولياتك من توفير دقيقة أو اثنتين لتقدر في أثنائهما إنجازات أتباعك؛ فالروح المعنوية لهم وأداؤهم وشعورهم بالولاء سوف يتحسن بالطبع نتيجة لذلك).
2. عدم المصداقية في التقدير:
وإن كان غياب التقدير خطأ قياديًّا فادحًا، فإن عدم المصداقية فيه أكثر خطأ، ولذا يقول باتريك فورسيث: (ولكن لتكن على حذر، إذ ينبغي أن يكون اهتمامك حقيقيًا، فلو شاب تصرفاتك عدم المصداقية أو التظاهر، فسيسهل اكتشافه؛ مما قد يأتي بنتائج على نقيض ما تريد).
3. الاعتقاد بأن التقدير عديم الفائدة:
وعلى النقيض، قد يظن البعض أن تقدير القائد لأتباعه هراء لا فائدة منه، ومضيعة للوقت، وهنا يبادرنا باتريك فورسيث بنصيحة أخرى قائلًا: (لا تدع أحدًا يخبرك بأن الوقت الذي تقضيه في التحفيز ـ وربما يكون طويلًا ـ لا طائل منه).
4. كثير الكلام قليل العمل:
وما نقصده هو أن هناك بعض القادة من يضع خطة لرفع المعنويات ويبذل من الوقت ما يبذل، ولكنه لا ينفذ من ذلك شيء, يقول ستيف جوتري: (ليس مهمًا كيف تتابع أداء أتباعك ولا الطريقة التي تبني وترفع بها المعنويات، المهم أن تقوم بذلك فعلًا).
تقدير بلا مشاكل:
وفي الختام إليك بعض الخطوات العملية لجعل التحفيز المعنوي فعالًا:
1. اشكر أتباعك بنفسك على القيام بأعمال جيدة: وجهًا لوجه، أو بشكل مكتوب، أو بكليهما، افعل ذلك باستمرار وحرارة.
2. كن مستعدًا لتوفير وقت تلتقي فيه بأتباعك وتستمع إليهم: وذلك بحسب ما يحتاجون إليه أو يردونه.
3. اعمل على إمداد الأتباع بمعلومات دقيقة ومتواصلة عن مستوى أدائهم، وادعمهم وساعدهم على تحسين أدائهم.
4. قدر الأتباع المتميزين وكافئهم وتعامل مع الأتباع العاديين ومنخفضي المستوى؛ بما يجعلهم يحسنون مستوى أدائهم.
5. أشرك أتباعك في القرارات، وبخاصة تلك التي تؤثر عليهم، إن الاشتراك يقابلة الالتزام.
6. أتح الفرصة للأتباع للنمو ولتعلم مهارات جديدة وشجعهم على بذل قصارى جهودهم، وضِّح لهم كيف يمكنك مساعدتهم في تحقيق أهدافهم وتحقيق أهداف العمل في نفس الوقت، وفِّر مناخًا من الشراكة بينك وبين كل واحد منهم.
7. اعمل على توفير مناخ يتسم بالصراحة والثقة والإمتاع، شجِّع الأفكار الجديدة والمقترحات والمبادرات، اجعل أتباعك يتعلمون من الأخطاء، وتعلَّم أنت أيضًا معهم بدلًا من أن تعاقبهم عليها.
8. احتفل بالنجاحات، وخصص بعضًا من وقتك للاجتماعات والأنشطة التي تعمل على بناء فرق العمل ورفع الروح المعنوية
